TUGAS
MANAJEMEN PERUBAHAN DAN BUDAYA ORGANISASI PT. KAI
DISUSUN
OLEH :
DANIEL
WIBOWO (1620200039)
KELAS
:
MJ 7A
SEKOLAH
TINGGI ILMU EKONOMI MULTI DATA
PALEMBANG
TAHUN
AJARAN 2019/2020
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,
karena berkat rahmat-Nya kami bisa menyelesaikan tugas Manajemen perubahan dan
budaya organisasi PT KAI Makalah
ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah manajemen perubahan dan budaya
organisasi, dalam makalah ini membahas tentang latar belakang, rumusan masalah, profil perusahaan pt
kai, dan sejarah singkat perusahaan pt kai
Kami
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga
makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini masih jauh dari
sempurna, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun demi kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat
dan bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi
kita semua.
Palembang,
24 November 2019
DAFTAR
ISI
·
DAFTAR ISI
·
KATA
PENGANTAR…………………..……………………………………………........1
DAFTAR ISI……………………………………………………………............................2
BAB I PENDAHULUAN………………………………………….………………….…..4
a) Latar
Belakang…………….……………………………..................................4
b) Rumusan Masalah……….……………………………….................................4
c) Profil Perusahaan …………………………………………………………….5
d) Sejarah
Singkat Perusahaan…………………………………………………...5
BAB II PEMBAHASAN…...……………....……………………..……………………...5
a)
Konsep
Perubahan ……..……………………….............................................5
b)
Kekuatan Yang Mendorong Perubahan
……...……….….………………….6
c)
Perubahan Terjadi di PT KAI……………………...….……………………..7
d)
Perubahan Teknologi………………………………………………………….8
e)
Perubahan Layanan………………………………………………...................9
f)
Perubahan Struktur Organisasi……………………………………………….10
g)
Perubahan Fasilitas…………………………………………………………...10
h)
Perubahan SDM……………………………………………………………...10
i)
Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan…………………………..11
j)
Faktor Pemicu Perubahan……………………………………………………..13
k)
Faktor Laba dan Rugi…………………………………………………………13
l)
Hambatan dalam Proses Perubahan…………………………………………..13
m)
Dampak Perubahan…………………………………………………………...14
BAB III PENUTUP…………………………………………..………………….............16
a) Kesimpulan………………………………………………….........................
16
b) Saran
…………………………………………………………………………16
DAFTAR PUSTAKA……………………………………….……………………….…...17
Manajemen Perubahan dan Budaya Organisasi di PT. Kereta Api
Indonesia (PT.KAI)
A. Latar Belakang
Perubahan akan terjadi pada berbagai
bidang kehidupan, baik individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi,
termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam
perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara
bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara
berfikir, dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna
melakukan hal-hal dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti
prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau
terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat signifikan. Perubahan
dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya
saing, beradaptasi dengan pembaharuan dan meningkatkan keuntungan serta
memperkecil kerugian sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam
interaksi dengan lingkungan luar.
Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT KAI). Berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Perubahan yang dilakukan PT KAI juga merupakan upaya untuk meningkatkan kualitas perusahaan, upaya dalam menghadapi persaingan, perubahaan lingkungan dan terkologi serta banyak lagi alasan lainnya.
B. Rumusan masalah
- Bagaimana perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI ?
- Apa saja yang menjadi pemicu perubahan di PT. KAI?
- Apa saja hambatan yang terjadi dalam perubahan di PT. KAI?
- Bagaimana dampak yang terjadi dengan adanya perubahan dari PT KAI ?
C. Profil perusahaan
PT Kereta Api Indonesia (Persero)
adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan
kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan
penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi perusahaan
adalah sebagai berikut:
- Visi : “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.”
- Misi : “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan”.
D. Sejarah singkat perusahaan
Seusai Proklamasi Kemerdekaan
Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api
yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan
perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, kekuasaan
perkeretaapian berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh
pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga
sudah tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945,
ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api
Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan
Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan
Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991,
nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan
semenjak tanggal 1 Juni 1999diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero)
sampai sekarang.
PEMBAHASAN
A. Konsep Perubahan
1. Perubahan Organisasi
Perubahan adalah sesuatu yang biasa
terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard
(2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni
perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan
praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan
untuk kelangsungan hidup organisasi.
Perubahan dalam organisasi dibedakan
ke dalam dua jenis, antara lain :
a. Perubahan operasional,
yaitu perubahan yang bersifat
parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain.
Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan.
b. Perubahan strategis,
yaitu perubahan yang menimbulkan
dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen
perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut
berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :
- Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.
- Perubahan arah/fokus bisnis.
- Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.
Bagi daft (2004), perubahan
strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan
operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental.
Perubahan incremental adalah
perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara
keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas
pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh
bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru
yang lebih efisien, lebih fleksibel).
Perubahan radikal cenderung mengubah
referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini
mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur
organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork.
B. Kekuatan yang Mendorong Perubahan
Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana
organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus
beradaptasi dengan perubahan-perubahan itu agar tetap survive.
Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam
kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka
saling memperkuat satu sama lainnya.
Menurut Kinicki dan Kreitner (2003)
perubahan dapat dipicu oleh faktor-faktor :
a. Faktor eksternal, pemicunya :
a. Faktor eksternal, pemicunya :
- Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.
- Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.
- Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.
- Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis kepemimpinan.
b. Faktor internal, pemicunya :
- Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan
- Ketidakpuasan kerja
- Produktivitas
- dan lain-lain.
C. Perubahan yang Terjadi di PT. KAI
1.
Perubahan Identitas (Rebranding)
Perubahan Identitas atau rebranding artinya perubahan pada
nama, logo, slogan dari perusahaan. Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan
oleh Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali
langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab
atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru kepada semua insan PT
KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan
karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau
merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun
dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI
bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar
bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru
ini ditandai dengan perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September
2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66.
Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana
pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri
perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik
akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena
itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan
Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai
adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara
memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal
sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari
perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat
luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk
restrukturisasi dan reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai,
mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri.
Perubahan logo dan nama yang terjadi
pada PT. KAI terjadi beberapa kali:
D Perubahan Teknologi
a. Teknologi Self Check In
a. Teknologi Self Check In
Setelah adanya sistem pemesanan
tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT.
KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket
secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau
KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket
secara online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri
lewat printer atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan
self check in ini memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang
yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah
mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak
sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di
beberapa Stasiun besar di Indonesia.
Perubahan sistem yang dilakukan oleh
PT KAI ini merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja
untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian
sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut.
b. Aplikasi KAI Acess
PT. Kereta Api Indonesia (Persero)
terus berinovasi diiringi dengan perkembangan teknologi dengan tujuan memenuhi
harapan pelanggannya. Salah satunya dengan pengembangan layanan kemudahan dalam
membeli tiket. Tidak dapat dipungkiri kebutuhan masyarakat terhadap teknologi
menjadi salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi sehingga hal tersebut menjadi
peluang PT. KAI untuk menginovasi produk layanan jasanya, yakni dengan
meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun 2014.
Aplikasi KAI Access ini pernah
dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan nama KABILA atau Kereta Api Mobile
Application. Kabila menggunakan teknologi sms base sesuai dengan teknologi yang
sedang berkembang saat itu. Para pengguna Kabila dapat mengakses informasi
jadwal, tarif, lokasi serta berita – berita seputar PT. KAI. Kemudian aplikasi
tesebut berkembang pada tahun 2013 dengan diluncurkannya ‘Kereta Api Indonesia’
Official mobile Application untuk pengguna Blackberry. Aplikasi tersebut
diperbaharui dengan fitur pemesanan tiket via online.
Maraknya pengguna android, IOS dan
Mobile phone membuat aplikasi tersebut melebarkan pasar untuk dapat di
digunakan pada berbagai smartphone pada tahun 2014, dengan nama KAI Access.
Tampilan latarnya biru dan orange seperti logo PT. KAI, aplikasi ini siap
digunakan. Fitur – fitur yang ditampilkan menarik dan user friendly sehingga
para pengguna tidak sulit untuk menggunakan aplikasi ini.
Fitur yang ditawarkan pada aplikasi
ini diantaranya Booking Ticket, Schedule, Booking Check, History, Profile,
News, Map, dan About. Fitur unggulan aplikasi ini yaitu ‘Booking Ticket’ yang
terletak pada pojok kiri atas tampilan. Pada fitur ini, pengguna dapat
melakukan pemesanan tiket hingga proses pembayaran. Lalu fitur ‘Schedule’
adalah fitur yang memudahkan pengguna untuk melihat jadwal kereta, namun
apabila jadwal tersebut sesuai dapat dilanjutkan dengan menu pemesanan dan
pembayaran tiket kereta. Fitur ‘Booking Check’ berguna untuk melihat kembali
detail tiket yang sudah dipesan. Sedangkan pada fitur ‘History’ yakni untuk
melihat aktifitas pemesanan atau pembelian tiket kereta. Menu ini akan
menampilkan 10 riwayat pemesanan terakhir. Sedangkan pada ‘Profile’, digunakan
untuk melihat data pribadi pemesan (nama, no. ID, No HP, alamat, jenis kelamin,
tanggal lahir) yang akan digunakan untuk data pemesanan. Fitur News digunakan
untuk memberikan berita yang otomatis terhubung dengan website corporate, fitur
ini memunculkan 10 berita terakhir sehingga pemesan akan selalu mendapatkan
Informasi perkembangan PT. KAI. Lalu fitur ‘Map’ digunakan untuk untuk melihat
peta stasiun terdekat dari posisi pemesan. Fitur yang terakhir yaitu ‘About’,
merupakan informasi mengenai daftar waktu dari stasiun asal dan tujuan KA,
syarat dan ketentuan pemesanan ticket, dan lain – lain.
E. Perubahan Layanan
Pada tahun 2009, PT KAI melakukan
restrukturisasi terhadap 4 layanan yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan
ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan perubahan
strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus bisnis.
Bererapa perubahan layanan yang terjadi antara lain:
a. Pelayanan
Dulu Pelayanan dalam pembelian tiket
kereta api masih terjadi antrian panjang yang kadang dapat menghambat proses
pembelian tiket. Sehingga banyak praktik percaloan yang menjual tiket kereta
api, serta penumpang dapat naik kereta api tanpa menggunakan tiket tetapi
langsung membayar di dalam kereta api kepada kondektur, sehingga banyak terjadi
kebocoran terhadap pendapatan PT KAI.
Namun sekarang, Perusahaan melakukan
perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian tiket kerata api, pembelian
tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari berbagai antrian panjang,
tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api, tetapi sudah tersedia di
indomart, menggunakan ponsel, menghilangkan calo dalam pembelian tiket,
sehingga tidak ada penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai kapasitas.
Selain pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan juga melayani penumpang
sesuai dengan kebutuhan penumpang.
b. Kenyamanan
Sebelumnya, dalam memelihara
kenyamanan pelanggan juga masih kurang, terlihat dari masih banyaknya yang
berjualan di dalam kereta api, banyaknya penumpang gelap, penumpang melebihi
kapasitas, merokok di dalam kereta, dan lain sebagainya, itulah sebagian
keluhan penumpang yang membuat mereka tidak nyaman di dalam kereta.
Perubahan dalam menunjang kenyamanan
penumpang, perusahaan merubah berbagai keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang
yaitu dengan menertibkan Pedagang Kaki Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan
penumpang gelap, membatasi penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak
jauh dilarang berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan merokok di
dalam kereta.
F. Perubahan Struktur Organisasi
Perubahan struktur organisasi di PT
KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang konvensional menjadi lebih
modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak
pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk.
Perubahan yang paling terlihat saat
pengangkatan Ignatius Jonan menjadi direktur utama di Tahun 2009. Pada saat itu
susunan PT. KAI banyak yang berubah serta banyak perubahan mengenai berbagai
kebijakan didalamnya.
G. Perubahan Fasilitas
Fasilitas yang ada dalam menunjang
kebutuhan konsumen PT.KAI pun banyak yang dirubah/ diperbaharui. Contohnya
kursi untuk kelas ekonomi yang mulanya usang, diperbaharui menjadi bagus, rapi
dan nyaman digunakan.
Dan pada bulan Agustus 2016, PT. KAI
membeli unit-unit kereta baru untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas
tambahan seperti AC, TV serta colokan listrik yang mulanya tidak ada.
H. Perubahan SDM
Menurut data yang dikeluarkan oleh
PT. KAI di website mengenai profil SDM PT. KAI setidaknya terdapat lima
perubahan mendasar dalam sistem manajemen SDM Perseroan, yaitu perubahan sistem
remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan hukum, dan
pengembangan SDM. Dari keseluruhan pegawai PT. KAI sebanyak 27.030 orang ,
24.393 pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus Pegawai Kontrak Magang
(PKM). Komposisi tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10 Dewan Direksi dan 1.359
berstatus Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Pada tahun 2013 terjadi
peningkatan jumlah pegawai lulusan SMA ke atas. Peningkatan tertinggi pada
lulusan perguruan tinggi Strata 1 sebesar 27% menjadi 1.033 pegawai dari 809
pegawai pada tahun 2012. Sementara itu lulusan SMP ke bawah turun. Jumlah
pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269 pegawai dari tahun 2012
sejumlah 2.886 pegawai. Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk
(turnover) pegawai menjadi perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat
penambahan 1.354 pegawai dan pengurangan pegawai 1.456 orang. Penambahan
pegawai merupakan hasil perekrutan. Pengurangan pegawai disebabkan pegawai
pensiun normal, pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau pensiun
dikarenakan menjadi direksi.
Dengan kata lain, kali ini PT. KAI berhasil mengimplementasikan doktrin NPM ‘penghematan yang lebih tinggi dalam penggunaan sumberdaya’.
Data stastistik mengenai komposisi pegawai PT. KAI 2009 - 2013 berdasarkan pendidikan :
Status Pendidikan Karywan PT. KAI
Pendidikan
|
Tahun
|
||||
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
SD
|
7922
|
6845
|
5717
|
4017
|
2886
|
SMP
|
6845
|
7013
|
6728
|
3946
|
3415
|
SLTA/SMA
|
9771
|
12801
|
13019
|
18915
|
19507
|
D3
|
449
|
360
|
355
|
323
|
340
|
S1
|
452
|
561
|
627
|
612
|
809
|
S2
|
93
|
78
|
74
|
80
|
73
|
S3
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Dari data diatas, terlihat bahwa
tahun 2009 terdapat kenaikan jumlah pegawai baik lulusan SD-SLTA, namun
mengalami penurunan pegawai dengan tingkat pendidikan D3-S2. Meskipun selalu
peningkatan jumlah pegawai dari SD-SLTA, namun D3-S2 terjadi penurunan.
Beberapa kritikan memang ada karena SDM dari PT. KAI terhitung rendah dengan
lulusan SLTA mendominiasi, tetapi manajemen PT. KAI dalam merekrut pegawai
lebih melihat kinerja, dedikasi, integritas, siap bekerja keras dan kompetensi
dibandingkan hanya titel pendidikan.
I. Perubahan dari Segi Bisnis atau
Usaha Perusahaan
Seiring bertambah banyaknya
persaingan di dunia bisnis terutama jasa transportasi, perusahan PT Kereta Api
Indonesia (Persero) mulai mengembangkan usahanya dengan mendirikan berbagai
anak perusahaan serta bekerja sama dengan perusahaan lain.
Perusahaan – perusahaan tersebut
diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Reska Multi Usaha
PT Reska Multi Usaha adalah anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia bergerak dalam bidang usaha Restorasi KA,
Service On Train (SOT), Jasa Boga (Catering), Resto & Cafe, Parkir, Housekeeping,
On Trip Cleaning (OTC), Cuci Kereta, RES-TV dan Pendukung Kenyamanan.
Perusahaan ini berkantor pusat di Bandung.
b. PT KAI Commuter Jabodetabek
PT KAI Commuter Jabodetabek adalah
salah satu anak perusahaan di lingkungan PT Kereta Api Indonesia yang mengelola
KA Commuter Jabodetabek. Tugas pokok perusahaan yang baru ini adalah
menyelenggarakan pengusahaan pelayanan jasa angkutan kereta api komuter dengan
menggunakan sarana Kereta Rel Listrik di wilayah Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang (Serpong) dan Bekasi (Jabodetabek) serta pengusahaan di bidang usaha
non angkutan penumpang.
c. PT KA Pariwisata
PT KA Pariwisata adalah anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia bertujuan untuk menyediakan barang atau jasa
yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam wilayah Indonesia di
bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang mendukung pariwisata
kereta api dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini
berkantor pusat di Jakarta, di Gedung Jakarta Railway Center.
d. PT Railink
Kegiatan usaha yang dijalani PT
Railink yakni pengoperasian, pengelolaan dan pengusahaan kereta api bandara,
pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan di pusat kota,
pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kereta api, pembangunan
prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem perkeretaapian, pengusahaan
jasa lainnya yang menunjang usaha-usaha pokok. PT Railink mengoperasikan
Bandara Kuala Namu – Medan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta dan
sedang mengembangkan pembangunan KA Bandara Soekarno Hatta Tangerang yang
direncanakan rampung akhir 2015.
e. PT Kereta Api Logistik (KALOG)
PT Kereta Api Logistik adalah anak
perusahaan PT Kereta Api Indonesia yang memiliki usaha di bidang layanan
distribusi logistik berbasis kereta api. Fungsi dan peran kontributif KALOG
terhadap jasa layanan yang telah disediakan oleh induknya adalah sebagai
pencipta nilai tambah (value creator) sepanjang rantai nilai (value chain)
layanan distribusi logistik, termasuk layanan yang telah disediakan oleh PT.
Kereta Api Indonesia (Persero), seperti angkutan barang dan pergudangan.
Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.
f. KA Property Management
PT KA Property Management memiliki
usaha di bidang pengelolaan aset/properti perkeretaapian milik PT. Kereta Api
Indonesia (Persero) maupun pihak lainnya dengan tujuan mengoptimalkan
pemanfaatan serta memberikan nilai tambah aset/properti tersebut guna memenuhi
standar mutu terbaik dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan
ini berkantor pusat di Jakarta.
J. Faktor Pemicu Perubahan
1. Faktor Kepuasan Pelanggan
Pergantian Direksi pada tahun 2009
membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan
perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur
organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi
asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM
perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun
di Indonesia identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari
masyarakat akan buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula
dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta
keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga menanggapi
keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah
yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat
sistem operasional menjadi lebih baik.
K. Faktor Laba dan Rugi
Ketidakpercayaan masyarakat atas apa
yang sudah diutarakan sebelumnya mengakibatkan rugi dalam beberapa tahun.
Itulah yang menjadi salah satu faktor pemicu perubahan di PT. KAI. PT. KAI
mengharapkan kondisi keuangannya membaik setelah dilakukan perubahan.
L. Hambatan dalam Proses Perubahan
Dalam proses perubahan di PT Kereta
Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik pertentangan dari pihak
internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan hambatan
tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero).
1. Pihak Internal
Pihak internal merupakan orang-orang
yang berada didalam organisasi atau perusahaan yang berhubungan langsung dengan
organisasi atau perusahaan. Pihak internal di PT KAI sendiri seperti karyawan
perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena menurut mereka perubahan
tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak terhadap tingkat kesulitan
kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu perubahan yang relatif cepat, sehingga
karyawan tidak mampu atau tidak bisa mengimbangi perubahan yang sudah
ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit karyawan perusahaan yang tidak
bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka tersingkirkan dengan pensiun dini
atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan tersebut menghambat proses
perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara proporsional atau pemecatan
dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut harus dikeluarkan.
2. Pihak eksternal
Pihak eksternal merupakan
orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak eksternal tersebut seperti
masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan sedang melakukan
perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk mengsosialisasikan
kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI.
Salah satu contoh hambatan yang
terjadi salah satunya tentang perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk
penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket
secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya
adalah :
- Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.
- Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.
- Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang akan menggunakannya.
Itulah beberapa hal yang membuat
perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara
mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.
M. Dampak Perubahan
Bagi PT. KAI sendiri
perubahan-perubahan yang dilakukan sangat berdampak positif dalam hal keuangan.
Ditandai dengan kenaikan laba yang signifikan dari tahun ke tahun.
Laba Rugi PT. KAI dari tahun ke
tahun dapat dilihat dari table berikut:
Laba
Rugi PT. KAI
|
||||
No.
|
Tahun
|
Biaya
tenaga kerja, gaji tunjangan dll. (Rp)
|
Laba
/ Rugi Perusahaan
|
Keterangan
|
1
|
2007
|
N/A
|
-38.6 Milyar
|
Rugi
|
2
|
2008
|
900 Milyar
|
-82.6 Milyar
|
Rugi
|
3
|
2009
|
1600 Milyar
|
154 Milyar
|
Untung
|
4
|
2010
|
1900 Milyar
|
210 Milyar
|
Untung
|
5
|
2011
|
2100 Milyar
|
201 Milyar
|
Untung
|
6
|
2012
|
2400 Milyar
|
425 Milyar
|
Untung
|
7
|
2013
|
560 Milyar
|
Untung
|
|
Selain dari faktor keuntungan, ada pula dampak lainnya dari perubahan pada masing-masing jenis perubahan yang dilakukan. Antara lain:
1. Dampak Perubahan Identitas
POSITIF
- PT. KAI memiliki identitas baru yang menggambarkan citra perusahaan yang menjadi kebanggaan dari semua orang yang terlibat didalamnya.
- Munculnya kepercayaan masyarakat kepada PT. KAI..
NEGATIF
Masyarakat merasa asing dengan
tampilan baru. Butuh proses adaptasi karena masyarakat sudah terbiasa dengan
brand yang lama.
2. Dampak Perubahan Teknologi
- Mempermudah pelanggan dalam pembelian tiket
- Mepercepat efisiensi efektifitas waktu
PENUTUP
Kesimpulan
Pada dasarnya perubahan dilakukan
perusahaan untuk meningkatkan kualitas perusahaan untuk jangka panjang.
Tentunya dalam proses perubahan akan dihadapkan dengan berbagai hambatan baik
dari internal maupun eksternal. Perubahan sekecil apapun akan berdampak
terhadap perusahaan, baik berdampak positif maupun sebaliknya, tergantung
usaha-usaha yang dapat menunjang perubahan-perubahan yang ditetapkan perusahaan.
Perubahan – perubahan yang dilakukan
perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) pada dasarnya mengalami perubahan
yang sangat baik, boleh dikatakan perusahaan mengalami trasformasi. Seperti
kita lihat perubahan-perubahan di PT KAI yang cukup bagus ini terlihat dari
kepercayaan masyarakat yang masih menggunakan jasa transfortasi kereta api
sampai saat ini, melihat pada saat ini persaingan di bidang jasa transfortasi
cukup tinggi serta kenaikan keutungan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun.
Selain itu, PT KAI mampu menata ulang perusahaan, baik dari segi pelayanan,
manajerial perusahaan, kenyamanan penumpang, penertiban didalam kereta, dan
lain sebagainya. Sehingga boleh dikatakan perubahan yang dilakukan PT KAI
terbilang berhasil, serta keberhasilan PT KAI tdk terlepas dari sosok Direktur
Utama PT KAI Ignasius Jonan yang selalu memberikan pembinaan mengenai tata
kelola perusahaan kepada para pejabat internal perusahaan, selain itu Ignasius
Jonan berani melakukan gebrakan-gebrakan untuk meningkatkan kualitas
perusahaan.
Saran
Adapun saran dari penulis untuk PT
Kereta Api Indonesia (Persero) adalah perusahaan harus memberikan berbagai
pelatihan kepada karyawan perusahaan agar karyawan dapat menyesuaikan terhadap
perubahan yang dilakukan perusahaan, serta sosialisasi perubahan harus
ditingkatkan baik kepada pihak internal maupun pihak eksternal agar tidak
terjadi kesalahfahaman yang dapat menghambat proses perubahan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
http://sarjana-manajemen.blogspot.com/2017/06/manajemen-perubahan-di-pt-kereta-api.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar